by Redazione | 30 May 2012 | Articoli, Blog
Un aspetto che la crisi finanziaria iniziata nel 2007 ha messo in luce, è la carenza in molte nostre PMI della cultura “finanziaria”. Spesso la gestione dei delicati aspetti finanziari infatti viene delegata ai responsabili degli uffici amministrativi i quali, in molti casi, mancano della necessaria competenza o adeguata formazione.
Quando gli elementi principali erano gli aspetti economici e non, come oggi, quelli di natura finanziaria, le nostre PMI hanno saputo esaltare aspetti come la flessibilità, lo spirito d’iniziativa, il “fiuto” per gli affari e la tenacia nel perseguire la propria mission.
La miopia per gli aspetti finanziari è oggi però tale da produrre situazioni che possono fuorviare l’imprenditore nella gestione della propria impresa, dando una rappresentazione della situazione tendente ad esaltare solo alcuni aspetti del complesso e sistemico sistema aziendale. Dietro risultati economici esaltanti si può infatti celare una situazione di tensione finanziaria e di crisi di liquidità che, nel medio-lungo periodo, può anche portare al default dell’azienda. Ancor più nei momenti di crescita aziendale, la gestione della finanza viene spesso trascurata e relegata ad ruolo di secondo piano, succube delle più pressanti e rilevanti questioni di natura commerciale.
Pianificazione finanziaria, valutazione degli investimenti, monitoraggio dell’equilibri di breve periodo sono aspetti che vengono demandati all’area amministrazione che si ritrova spesso a doverli gestire direttamente con le banche che, sempre più in questi ultimi anni (prima della crisi infatti l’accesso al credito era molto più facile e richiedeva spesso verifiche sommarie da parte degli istituti di credito), stanno diventando molto restie a concedere liquidità alle imprese. Oggi le banche devono infatti fare i conti con la crisi finanziaria e con la conseguente carenza di liquidità; per rispettare infatti i paletti imposti da Basilea 2, gli istituti di credito esposti per avere in portafoglio titoli di stati soggetti a pesanti svalutazioni, devono di fatto chiudere, o quanto meno allentare, i rubinetti che hanno permesso alle nostre imprese di crescere nel passato.
La dinamica del credito in Italia fa emergere tra la fine del 2011 e il primo trimestre del 2012 “effettivi indizi di credit crunch”, soprattutto a danno delle imprese di minori dimensioni.
E’ quanto fotografa l’Istat nel rapporto annuale del 2012 sulla situazione del dell’Italia.
La solidità dell’impresa, si legge nel rapporto, “ha un ruolo significativo autonomo nel ridurre la probabilità di non ottenere il credito richiesto a prescindere dalla dimensione dell’impresa, ma nei settori manifatturieri e dei servizi la penalizzazione dovuta alla dimensione non è pienamente compensata dall’essere in buone condizioni economiche”.
by Redazione | 25 May 2012 | Articoli, Blog
È vero che giocando si impara a fare i manager? Dall’esperienza MAS si direbbe proprio di sì…. Nulla di meglio dei giochi di ruolo, giochi che seguono il principio del “learning by doing” per imparare attraverso l’esperienza diretta.
I business game sono infatti strumenti di simulazione della realtà che, nell’ambito di un progetto formativo, aiutano ad affinare le capacità decisionali, a capire come aumentare la competitività dell’impresa e mettere in pratica attraverso il gioco ciò che si è appreso nella teoria. Ma vediamo nel dettaglio quali sono le caratteristiche che contraddistinguono un business game qualunque:
- è incentrato sulla simulazione della gestione dell’impresa e per tale motivo ha l’obiettivo di favorire l’apprendimento di tecniche specifiche di gestione
- migliora l’approccio strategico
- migliora la conoscenza delle problematiche e circostanze critiche che le diverse funzioni aziendali devono affrontare
- affina le capacità decisionali soprattutto a livello di efficacia delle scelte adottate e di tempo a disposizione
- sviluppa le capacità dei partecipanti quando si deve operare in emergenza
- incentiva lo sviluppo del lavoro in team
- incentiva l’emergere di caratteristiche quali la leadership
Per questo molte aziende decidono di inserire nei pacchetti formativi i business game per i propri manager e non solo, come ad esempio il beer game, che trova tipicamente il suo impiego nell’ambito dello studio delle prestazioni della supply chain. Tale gioco permette di analizzare come la mancanza di integrazione, comunicazione, pensiero olistico e sistemico provochino numerose distorsioni nelle informazioni scambiate tra i vari stadi della catena di fornitura, creando inefficienze generanti eccessivi costi logistici.
I consulenti di MAS ritengono dunque fondamentale il fattore esperienziale legato al “learning by doing”, e in questo possono aiutare le aziende a trovare il modo migliore per ricreare le dinamiche effettive che costantemente devono affrontare.
by Redazione | 20 May 2012 | Articoli, Blog
La Balanced Scorecard (BSC) è un sistema di gestione e misurazione dell’andamento aziendale che collega gli obiettivi strategici a indicatori complessivi di performance.
La BSC parte dalla considerazione che le aziende hanno la tendenza a fissarsi solo su pochi parametri, solitamente di natura economico-finanziaria, perdendo in parte la capacità di valutare l’andamento generale del business.
La BSC fu introdotta inizialmente da David Norton e da Robert KaplanEssi all’inizio degli anni ’90, sviluppando il concetto in una ricerca promossa da KPMG.
Nella loro ricerca i due autori, rivolgendosi ai manager delle aziende, mandavano messaggio molto semplice: ciò che si misura è ciò che si ottiene.
“Al giorno d’oggi la complessità della gestione aziendale esige che i manager siano in grado di controllare simultaneamente le prestazioni di diverse aree”, dicevano Kaplan e Norton , “la BSC inoltre, obbligando i senior manager a prendere in considerazione tutti i parametri operativi importanti nel loro insieme, può consentire loro di accorgersi se il miglioramento in una certa area viene conseguito a spese di un’altra”.
L’area aziendale che ha fruito maggiormente di questa vera e propria mania per la quantificazione è stata quella finanziaria. Un tempo i manager parlavano semplicemente di fatturato e di profitti, ma nel corso degli anni è venuto a formarsi uno spiegamento complesso di indici, di parametri, di strumenti analitici e, naturalmente, di pacchetti software ad hoc.
Ogni centesimo di spesa o di produzione di un’azienda può essere analizzato in un numero infinito di modi, e la loro capacità di persuasione è così grande che intere aziende possono essere guidate da tali indici finanziari. La questione è che l’andamento finanziario e i relativi indici sono le cose più facili da misurare e inoltre il loro utilizzo avviene ex-post, ovvero a conclusione di un ciclo di gestione. Altri elementi della performance aziendale, come la fedeltà dei clienti oppure la soddisfazione dei dipendenti, sono invece questioni più astratte e la loro valutazione sembra sollevi più interrogativi che soluzioni; sempre più però questi aspetti delle performance, legati ai beni immateriali delle aziende (capitale umano, relazioni con i clienti, practies, ec altri ancora), assumono un ruolo decisivo nella definizione delle strategie e nella loro successiva misurazione.
Così, le organizzazioni si trovano sempre più alle prese con i dilemmi provocati da sistemi di valutazione finanziaria ridondanti, disponendo di pochi mezzi affidabili per valutare altri elementi della propria performance, diventando cosi “vittime” della predilizione di mode di breve durata il cui impatto raramente viene misurato in modo adeguato.
Tutto questo rappresenta un terreno fertile per un nuovo approccio metodologico.
MAS, grazie all’esperienza sviluppata nell’ambito del controllo di gestione, è in grado di affiancare le aziende nell’implementazione della BSC per il monitoraggio della strategia.
by Redazione | 18 May 2012 | Articoli, Blog
La Lean è davvero qualcosa di “magico” che può aiutare le aziende a crescere e diventare più efficienti? Si, a patto che riusciamo a coinvolgere “tutti”, altrimenti sarà difficile ottenere dei buoni risultati che possano durare nel tempo!
Il vero approccio Lean si basa sulla necessità di coinvolgere tutte le persone, in particolare quelle più operative, nel processo di cambiamento. Il coinvolgimento delle persone rappresenta di fatto l’elemento chiave che contribuisce alla reale implementazione del concetto di miglioramento continuo.
L’approccio Lean non può essere calato dall’alto. Certo è che sia fondamentale il commitment del management aziendale, tuttavia senza il coinvolgimento e la partecipazione delle risorse più operative si rischia di fallire… Il cambiamento si può ottenere infatti solo se ciascun dipendente è coinvolto direttamente e ha contribuito a trovare il modo migliore di eseguire un lavoro. Solo in questo modo si potrà incidere profondamente sull’organizzazione e definire le dinamiche della crescita. MAS ha potuto constare in diverse circostanze e casi aziendali il peso delle risorse umane in progetti di cambiamento che hanno portato le aziende a utilizzare un approccio di tipo Lean.
by Redazione | 11 May 2012 | Articoli, Blog
Le 5S identificano una metodologia di origine giapponese che ha l’obiettivo di migliorare la gestione del posto di lavoro ed eliminare gli sprechi.
La metodologia delle 5S è stata ideata per rendere l’ambiente di lavoro più efficiente e produttivo.
Le 5S in oggetto sono le 5 iniziali delle parole giapponesi sulle quali si fonda la metodologia, che in italiano possono essere associate all’acronimo S.O.P.R.A.
Prima S: SEIRI = SEPARARE
Separare il necessario dal superfluo ed eliminare gli oggetti, gli strumenti o qualsiasi altra cosa che on sia realmente necessaria alla normale attività lavorativa.
Seconda S: SEITON = ORDINARE
Ordinare i materiali e gli strumenti in postazioni ben definite per eliminare gli sprechi tempo impiegato nelle ricerche.
Terza S: SEISO = PULIRE
Pulire l’area di lavoro. Pulire non solo nel senso stretto del termine, ma pulizia intesa come attività di ispezione. Pulire e ordinare l’area di lavoro per poterne identificare i problemi e passare all’individuazione delle soluzioni.
Quarta S: SEIKETSU = RIPETERE
Ripetere i passi precedenti, definendo e formalizzando gli standard per la sistemazione, l’ordine e la pulizia.
Quinta S: SHITSUKE = AUTOCONTROLLARSI
Solo con l’autocontrollo il processo di miglioramento continuo potrà davvero ritenersi raggiunto, gli standard e i risultati raggiunti essere mantenuti.
L’applicazione delle 5S consente il raggiungimento di molteplici obiettivi, in particolare in termini di sicurezza e confort dei lavoratori, qualità, utilizzo efficiente degli spazi, risparmio di tempo e risorse (sprechi di tempo per le ricerche di materiali e attrezzi, riduzione degli interventi manutentivi), miglioramento dell’immagine aziendale.
Come si può osservare, i principi su cui si fonda sono di fatto molto semplici. Tuttavia senza la perseveranza e reale applicazione rigorosa degli stessi, si corre il rischio di non mantenere nel tempo i risultati raggiunti e ambire al miglioramento continuo.
Dall’esperienza dei consulenti di MAS, le 5S rappresentano davvero un valido strumento, adattabile sia alle aree produttive che agli uffici.
by Redazione | 9 May 2012 | Articoli, Blog
Nell’ambito del programma del Festival della Città Impresa si è svolto in data 04/05/2012 a Schio (VI) un convegno sul tema degli Archivi della Moda.
Operatori del settore si sono confrontati su uno dei temi più delicati ma allo stesso tempo meno noti dell’industria del fashion, ovvero quello dei cosiddetti “archivi”. La maggior parte delle aziende del fashion infatti sistematicamente conserva all’interno dei propri magazzini un vero e proprio archivio della storia e delle produzioni composto dai campionari delle vecchie collezioni, dai prototipi di prodotti speciali o sperimentali, da materie prime, tessuti ed accessori ma anche da tutto un insieme di documentazione commerciale, marketing o tecnica.
Alcune imprese hanno organizzato tali archivi in maniera razionale e sistematica e addirittura riescono a trarre profitto secondo varie modalità. Altre invece semplicemente si limitano ad accatastare i materiali in modo disordinato nella speranza di avere prima o poi tempo e risorse per poter riorganizzare il tutto.
In ogni caso tra tutti è forte la consapevolezza dell’enorme valore rappresentato dall’archivio come rappresentazione sia della maestria e delle competenze aziendali che come elemento di ispirazione per lo sviluppo stilistico e tecnico delle linee fashion del futuro.
Il convegno è stato ospitato all’interno della splendida cornice dell’edificio di archeologia industriale rappresentato dal “Lanificio Conte”, negli ultimi anni rilevato e restaurato dal Comune di Schio.
Il comune – in particolare nella persona del responsabile cultura Lidia Zocche – è particolarmente attivo sul tema degli archivi della moda: negli ultimi anni il progetto “Archivi Vivi” ha allestito importanti mostre e workshop su queste tematiche e sono attesi prossimi sviluppi.
MAS, grazie all’esperienza sviluppata nell’ambito di prestigiosi progetti di gestione e razionalizzazione degli Archivi delle aziende Moda, fa parte del tavolo di lavoro che avrà il compito di portare avanti il progetto “Archivi Vivi”, istituito in occasione del workshop
